Mediación y Coaching

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Asertividad: Convicciones y Derechos

Asertividad: Convicciones y Derechos

Hay una agradable firmeza de tono cuando uno está en armonía consigo mismo. Peter Hoeg, The Quiet Girl

La asertividad es la habilidad relacional que consiste en la expresión directa y clara de nuestros sentimientos, la firme defensa de nuestras convicciones y derechos, con absoluto respeto por los derechos de los demás.

Cuando esta habilidad no está suficientemente desarrollada, el individuo se enfrenta a la frustración, la insatisfacción y, en muchos casos, a la generación de conflictos interpersonales.

Las creencias y pensamientos negativos, la falta de autoestima y el poco o nulo aprendizaje debido a una experiencia personal sin referentes en este sentido, son las principales causas de la dificultad en poner en práctica la asertividad.

Desde una edad temprana, en sus interacciones cotidianas, los niños dejan señales muy evidentes de su particular forma de comportarse y comunicarse. Los hay que están siempre pendientes de lo que hacen los demás, no toman nunca la iniciativa, adoptan una actitud sumisa y esperan a ver por dónde sopla el viento para tomar partido en las situaciones. En el otro extremo están los que se muestran siempre “gallitos”, toman el mando de la situación, no dudan en recurrir a la agresividad y a la manipulación para satisfacer sus deseos y necesitan constantemente una corte de aduladores que les sigan en sus actos y rían sus gracias. Entre ambas actitudes, otros adoptan posiciones más o menos equilibradas, que van variando en función de las circunstancias.

Junto con una cierta predisposición de carácter que uno lleva incorporada desde la infancia, con el tiempo se van adquiriendo creencias que están en el origen de certezas que sostienen valores y determinan comportamientos. Estas creencias obstaculizan a menudo las relaciones humanas, nos limitan a reacciones y respuestas preconcebidas y estereotipadas que no ayudan en nada a la resolución de los problemas.

Suponemos, entre otras cosas, que nuestros asuntos son cosa únicamente nuestra y que no incumben para nada a los demás. Nos negamos, de esta manera, la posibilidad de pedir ayuda a los demás, que, por otra parte, tienen el derecho a dárnosla o a negárnosla.

Por miedo a poner en peligro una relación de amistad, nos adaptamos, a veces de manera realmente absurda, a los demás. En este caso nos negamos el derecho a decir “NO”.

Animo a la gente a recordar que “No” es una frase completa. Gavin de Becker

En muchos casos, la falta de asertividad no es más que la ignorancia de nuestro derecho a tener derechos: a equivocarnos, a cambiar de opinión, a ignorar cosas y a preguntar sobre lo que ignoramos, a defender nuestra postura, a expresar libremente nuestras dudas y a contradecir la opinión ajena sin por ello sentirnos culpables.

¿Qué podemos hacer para ser más asertivos? Varias cosas. En primer lugar, identificar el obstáculo que nos lo impide. Seguidamente, como ocurre con todo proceso de cambio, llevarlo a la práctica y ejercitarlo con mucha constancia.

De cualquier forma, hay una serie de estrategias que siempre son recomendables. Empecemos por potenciar la autoestima, recordándonos que lo valiosos que somos y que tenemos el derecho -y creo en cierto modo la obligación- de ponernos en valor tanto frente a nosotros mismo como frente a los demás.

Es también de enorme importancia la manera en que nos comunicamos: el lenguaje debe ser claro, concreto y no violento. Recordemos que la violencia es patrimonio de quien está manifestando una necesidad no satisfecha, algo que está en las antípodas de la asertividad. Dentro de las características del lenguaje asertivo está el no recurrir a la amenaza ni al arrinconamiento del interlocutor.

Así como uno de los elementos que caracterizan al asertivo es su derecho a decir “No”, también lo es aceptar ese “No” cuando viene de los demás.

Para llegar a poner en práctica estas estrategias, existen multitud de técnicas que deben utilizarse en función de las necesidades de cada persona.

Tan sencilla de entender como en algunas ocasiones complicada de poner en práctica, la asertividad no es más que un equilibrio en el ejercicio del respeto por los derechos propios y ajenos.

La práctica de la asertividad genera asertividad en las personas del entorno porque uno se convierte en un referente a la hora de comunicarse. Si bien es esencial en los procesos de mediación y coaching, también es de suma importancia en cualquier interacción humana. Una habilidad imprescindible para llevar el timón de la propia vida. Las palabras de Bryant McGill lo expresan claramente:

Si no sabes manifestar quién eres realmente de manera clara y firme, estarás destinado a llevar una existencia triste y falsa, y sólo vivirás para los demás.

Comunicación y Feedback

El feedback como proceso de comunicación

El feedback es un proceso comunicativo de retroalimentación, en el que se proporciona una “devolución” al otro respecto a la percepción de una determinada situación, con la finalidad de reconocer algo a alguien o bien proponer cambios en el comportamiento (sean de acción u omisión) y en la relación existente, sea personal o laboral. Constituye un saber básico que debe tener cualquier líder de equipo.” (Glòria Novel).

En cualquier tipo de organización, el feedback es temido por muchos si no está integrado como algo habitual y de utilización frecuente en su cultura de comunicación. Si tal es el caso, es percibido de la misma manera que la periódica visita al dentista, de la que esperamos salir con más o menos buen pie y sin haber pasado demasiado dolor.

La gran ventaja de adoptar el feedback como una actividad frecuente en las organizaciones es que es visto como un apoyo al trabajo y, aunque se lleven a cabo correcciones y las revisiones semestrales, éstas adquieren una importancia más relativa. En organizaciones que no tienen adaptada la cultura del feedback, las revisiones se asemejan más a una especie de examen de la conducta pasada que a enfocar la actividad hacia un futuro mejor.

El feedback es el desayuno de los campeones. Ken Blanchard

La falta de feedback suele ser causa de muchas quejas y decepciones; uno necesita saber si su aportación es o no buena, si se ajusta a lo que se espera de él, y para ello debe conocer la opinión de quienes deben valorarlo. Sentir que su trabajo es importante constituye una de las necesidades fundamentales del ser humano.

Tanto el feedback mínimo como el arbitrario o abusivo no tienen en cuenta a la persona y se llevan a cabo con el simple objetivo de cumplir el expediente. El que los da está manifestando carencias en habilidades de negociación o de mediación. Este tipo de comunicación es ineficaz y puede resultar altamente negativa.

Imaginemos a un empleado o a un deportista que no recibe ningún tipo de valoración por parte de su jefe o de su entrenador a lo largo de varias semanas o meses. Lo lógico es que se suma en una incertidumbre muy difícil de soportar y que, si puede permitírselo, acabe cambiando, más temprano que tarde, de empresa o de club.

El feedback de apoyo es el que otorga reconocimiento cuando el rendimiento es bueno y refuerza la conducta ensalzada para que se sostenga en el tiempo. Debe expresarse, para que sea completo, sobre la persona, sus acciones y su imagen. Debe igualmente ser realizado en un lenguaje muy claro y coherente con el lenguaje corporal.

Si bien es recomendable darlo en privado, no hay inconveniente en hacerlo en público siempre y cuando se preserve la igualdad de condiciones para otros eventuales miembros de la organización.

Pero a veces las conductas o las actuaciones no alcanzan el nivel deseado. En ese caso, para lograr la mejora o el cambio preciso, la comunicación para transmitir aquello que ha causado decepción o disgusto debe ser asertiva y respetuosa.

Un buen entrenador es alguien que es capaz de corregir sin causar resentimiento. John Wooden, mítico entrenador de baloncesto universitario.

Indudablemente debe manifestarse un profundo respeto por la persona y separar la consideración que se tiene de ella del problema puntual en cuestión. En otras palabras, no hay que confundir una conducta determinada con la identidad del sujeto.

Es igualmente importante resaltar los puntos fuertes y las cualidades de la persona, con independencia de su conducta o actuación en ese determinado caso. Es necesario incluir una crítica constructiva y ofrecer diferentes opciones para conseguir la mejora deseada. Es obvio que el feedback de mejora o cambio debe ser dado en privado.

En todo tipo de feedback, hay algo que no se debe olvidar: no hay que tratar a todo el mundo por igual; hay que tratar a cada uno como se merece y necesita. Cada persona es un mundo.

Autosabotaje

El autosabotaje, un arte al alcance de todos

Y llegó el día en que el riesgo de permanecer bien abrigado en el capullo era más doloroso que el requerido para florecer. Anaïs Nin

Cuando uno piensa que triunfar en la vida consiste en llegar a ser exactamente igual que una persona famosa, reconocida por sus éxitos, las probabilidades de fracaso son grandes. No porque no se la pueda igualar sino porque cada uno es diferente y el éxito, en consecuencia, también lo será. El verdadero éxito no consiste en ser un clon de otro triunfador, sino en ser la mejor versión de uno mismo.

A lo largo de mi vida he sido testigo de muchas carreras profesionales de un nivel muy inferior al talento de sus protagonistas. Por muy diversas razones, algunas personas no consiguen poner todo su talento al servicio de una tarea determinada. A veces, en la conocida fórmula Rendimiento = Potencial – Interferencias, estas últimas tienen demasiado peso.

Una esas razones podría calificarse, a riesgo de parecer un tanto simplista, de una cierta intolerancia al éxito. Cuando se tiene una visión del éxito como algo al que sólo pueden acceder cierto tipo de personas, entre las que uno no se encuentra, hay tendencia a considerarse con derecho sólo a una mínima porción del mismo y durante un limitado período de tiempo. Sentirse bien siempre no es bueno ni aceptable, parecen pensar. El problema con muchas creencias es que, a pesar de no tener un sustento real, acaban constituyendo un obstáculo porque las asumimos como reales.

Esta intolerancia puede manifestarse de diversas maneras: unos echan mano de la preocupación, ese sentimiento que nos traslada a un futuro negro y nos impide disfrutar del presente; otros optan por sentirse culpables –“yo no merezco este éxito tanto como otros que han luchado más que yo”, por ejemplo-; y  otros se quitan el mérito de encima, argumentando que lo que han logrado “no es para tanto”.

En la práctica, los que sienten esta intolerancia pueden llegar a casi cualquier cosa para sabotear su éxito y lograr bajar hasta un nivel en el que se encuentren más cómodos. Y no hay nada más tramposo y paralizante que la comodidad.

Nuestro miedo más profundo no es el de ser inapropiados. Nuestro miedo más profundo es el de ser poderosos más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad, lo que nos asusta.  Marianne Williamson

El éxito puede producir miedo y rechazo. Es cierto que acarrea más responsabilidad y que ésta no es del gusto de todos. Pero también es cierto que, bien digerido, es la máxima expresión de  la realización personal. Y una vez llegados a él, dejamos de sentir la necesidad protectora del ego que, frente a la alta autoestima, desaparecerá de nuestra vida por no tener ya razón de existir.

Me gusta hablar del deporte, gran escuela y escaparate de vida. Todos tenemos un deporte favorito, al que seguimos más o menos de cerca. Cuando uno lleva ya recorrida una gran parte de su trayectoria vital, el número de deportistas que han desfilado delante de sus ojos es enorme. ¿Cuántos de ellos se han quedado a medio camino por no haber sabido sobreponerse a esa intolerancia al éxito? Me vienen a la mente unos cuantos nombres, que no citaré.

Afortunadamente, hoy en día existen muy buenos profesionales que pueden ayudar a los deportistas a dar ese salto desde su situación actual hasta la deseada, sorteando los obstáculos que hay en el camino, muchos de ellos autoimpuestos.

En este momento recuerdo con nostalgia una anécdota cercana a mí y lejana en el tiempo, y que ilustra ese miedo al éxito que muchos padecen. En medio de la sesión preparatoria de un partido, el entrenador se acerca a uno de los jugadores y le dice: “Eres un excelente futbolista. Bueno, permíteme que matice: tienes el talento suficiente para serlo. ¿Por qué demonios no te esfuerzas más?”.  El muchacho, que en ese momento todavía no conocía la razón, se quedó sin respuesta. Si la hubiera conocido entonces, tal como descubrió años más tarde tras haber analizado las circunstancias de su vida, habría contestado: “Porque si me esfuerzo, corro el riesgo de triunfar”.

 

 

La Ira

Dies irae: el día de la ira

Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. Aristóteles

La ira es un elemento de las relaciones humanas y como tal suele hacer acto de presencia en los conflictos. El origen de la ira puede depender de varios factores, y los científicos, que durante decenios habían definido la ira en términos más o menos dicotómicos –emoción vs cognición-, empiezan a rechazar esa idea.

Como suele ocurrir con muchos elementos o conceptos que intervienen en la vida de las personas, con la ira es importante intentar tener en cuenta su parte positiva, aquélla que nos puede ayudar a resolver los problemas. Recordemos lo que ocurre cuando, en algunas disciplinas deportivas –tales como las artes marciales-, la violencia del ataque que nos está dirigido lo podemos aprovechar en nuestro favor. Se trata, en definitiva, de dominar la situación o, por lo menos, de gestionarla adecuadamente.

Veamos en concreto de qué manera se puede gestionar la ira durante un proceso de mediación, en el que con cierta frecuencia aparecen manifestaciones de este tipo. No hay que olvidar que las partes se presentan con sus armas para hacer frente al adversario.

Aunque aparentemente la ira pueda ser percibida como un ineludible obstáculo para llevar a cabo un proceso de mediación, puede sin embargo ser utilizada como un elemento muy útil si se tiene la habilidad de saber gestionarla de manera correcta. La tarea del mediador es la de ayudar y contribuir a una buena comunicación entre las partes, con el objetivo de que sean capaces de negociar. Cuando aparece la ira en el camino, deberá ser capaz de calmarla y reconducirla hacia su mejor utilidad: desvelar los verdaderos intereses subyacentes. Éstos permanecerán ocultos si la comunicación se limita a un desahogo hostil. Hay que identificar los síntomas para poder hacer un buen diagnóstico.

Sin control, la ira desencadena en una serie de reacciones físicas que impiden el diálogo y la negociación tanto a la parte que la manifiesta como al destinatario de la misma. Por una parte, el que la expresa se centrará en los ataques hacia el otro, olvidando el objetivo principal del proceso, que es la resolución del problema; el que la recibe se sentirá herido y no será capaz de escuchar de manera adecuada a la persona enojada, lo que le restará voluntad negociadora.

Son mucho más graves las consecuencias de la ira que sus causas. Marco Aurelio

No hay que pensar en la ira como algo a eliminar a toda costa. Su aparición nos puede dar un aviso sobre una necesidad insatisfecha o sobre algo que requiera ser atendido. Para gestionarla de manera eficaz, debe abordarse su estímulo subyacente y poner atención a sus componentes, tanto fisiológicos como cognitivos.

El mediador debe ofrecer las mejores condiciones ambientales para rebajar la tensión y conseguir que los intereses ocultos de las partes acaben por aflorar, incluso recurriendo a las sesiones privadas –caucus- si fuera necesario; a veces las partes prefieren no tratar en sesión conjunta algunos temas que desencadenan la ira.

Hay potentes herramientas que el mediador puede utilizar para la gestión de la ira. Entre ellas figura la reformulación de comentarios hirientes, que tiene como objetivo sacar a la luz los intereses o necesidades reales; del mismo modo, la escucha activa, si es manejada adecuadamente para rebajar la tensión, contribuye eficazmente a ese objetivo; y formular resúmenes efectivos puede convertir declaraciones amargas en comentarios perfectamente aceptables.

Para este proceso de modelación de la parte iracunda, es útil la paráfrasis para que el emisor tome conciencia de sus comentarios airados si la conversación se centra en posiciones en lugar de intereses.

El mediador puede proponer de entrada unas reglas de juego sobre lo que puede ser aceptable en la mediación. Igualmente dispone de la posibilidad de informar a las partes sobre maneras de controlar la ira y las partes deben, en todo caso, estar informadas sobre la posibilidad de recurrir a sesiones privadas, como he mencionado anteriormente.

Si durante el proceso de mediación se detectan muestras de ira patológica, se deben marcar unos límites de actuación y cancelar la mediación si hay indicios de imposibilidad de llevar el proceso a cabo.

Es de destacar la necesidad de que las partes tengan clara su responsabilidad en el resultado de la mediación y de que para ello la ira no puede ser un arma para imponer su criterio. En cuanto al mediador, su tarea no consiste en evitar la ira, sino su escalada, y la utilizará para poner de relieve los intereses subyacentes que no saldrán a la superficie sin esa tarea de control. Para ello deberá ser lo suficientemente hábil para contribuir a crear las mejores condiciones para un diálogo fluido.